如何成為具互聯網思維的企業
發布時間:2014-12-04 22:37:57
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    為什么我們要成為互聯網思維的企業?簡單來說,權力的天平正在傾斜,已從原來的企業為中心變成了以客戶為中心——我們的客戶正在相互聯系,形成一個網絡社區,他們可以迅速分享信息,并自我組織,形成了一個強大的興趣團體,如果企業要想生存,就必須迅速地對客戶的需求做出反應。終有一天,所有的客戶都將相互聯接。如果你想贏得互聯式客戶的心,就必須讓你的企業也成為互聯式的企業。

    如果你在過去讓一位客戶不滿,她會告訴6個朋友。在互聯網上,如果你讓一個客戶不滿,至少會讓6000個人知道。所以,成為互聯網思維的企業,首先,真正去踐行以客戶為中心的理念,意味著像許多大公司那種機器式的語音“客服熱線”方便企業自己、痛苦的卻是客戶——這種服務思維必須轉變。經過工業化的時代,物質條件變得越來越富足,服務式思維已開始占住主導的位置,需要讓客戶參與,與客戶及時互動,也就是說,當遇到決策困難的時候,不要在企業內部找答案,轉身面向市場,多多接觸你的客戶。例如,IBM能再度輝煌,離不開前任總裁郭士納以市場為導向,以服務為核心從公司文化層面進行大刀闊斧變革。 
       
    杰克•韋爾奇說,如果外部變化比內部變化快,那么企業的死期就不遠了。要成為互聯式即互聯網思維的企業,結構必須變。在工業化時代,強調分工與標準化,即體系是傻瓜式的。人們工作的時候,看起來就像個傻瓜,不需要動腦,甚至也不需要知道為什么要這樣做。像這種科層式、金字塔型的管理確實在工業化時代有著很大的貢獻,可如今,它必須退回歷史舞臺,迎接的是網狀、扁平的組織結構,可以互聯互通,方便高效。像小米,最多三層組織結構,除合伙人層面,中間只一個層管理,且相互間小團隊運作。原來的企業就如一個機器,沒有體驗與感覺,不需要思考,程序化的動作。互聯式企業應該像一個生物體,無論是客戶,還是員工沒有隔閡,保持親近的關系。

    成為互聯式企業,其目標與傳統企業是不一樣的,傳統企業將利潤追求作為核心目標,互聯式企業將客戶價值放在利潤追求之上,因為先有客戶價值,才有股東利潤——很多企業將這個關系搞反了。杰克•韋爾奇說,為投資者利益而戰?真是一個蠢到家的想法。只有滿足客戶,為客戶創造更多價值,利潤隨之而來,過分追求利潤,往往容易忽略客戶價值的問題。

    另外,互聯式企業在做戰略時也是不同的,用實驗來做戰略。一提到戰略,人們通常會覺得這是高層的事,不過,從某種意義上說,高層是最不能預測未來的人,因為他們對過去投入的最多。加里•哈默說,不能讓高層主導戰略討論,討論接下來要做什么時,應該讓對企業未來投入了感情的人來主導,而不是讓那些對過去念念不忘的人來主導。在互聯式企業,每個層面都有戰略,不同的團隊,在各個時間點,都會做各種實驗,這些實驗形成了一個戰略庫存,供高層領導選用。例如,2005年,谷歌公司有一個70-20-10的原則,70%的資源用于提高搜索和廣告的質量,這也是谷歌的主要收入來源,20%的資源以自由時間的形式用于工程師自己的項目,10%的資源用于給那些從20%的時間產生的有效項目。

    那么,又如何領導互聯式企業呢?互聯式企業就像是一個網絡,它把半自治的團隊松散地聯系起來,需要領導者創建一個公開、信任的環境,并設立共同的目標。領導層的主要任務向人們傳達企業的價值和愿景,其次,贏得人們對愿景和價值的支持,當然,還須進一步強化企業的價值和愿景。在互聯式企業,領導的職位不是誰給的,也不是誰指定的,而是自己掙來的。每個組織都有領導,這些領導并不是高高在上。是不是領導不是自己說了算,而是有人聽你的,并且跟著著你走。是不是領導,要看員工和他關系好不好,能不能打成一片?
領導互聯式企業,遵循原則大于政策的思路,因為原則是解放人的,而政策是限制人的。原則是幫助人們在各種環境之下做正確決定的經驗法則,而政策的存在則是為了限制和降低人的因素。所以,互聯式企業領導開展工作時,不強調做事政策,而總是界定做事的原則。在工業化時代,管理是一種組織和監督系統,而互聯式企業設計一套體系來幫助人們完成工作,關鍵詞是“支持”,這當中靠的是相互督促。

     總之,想成為互聯式企業,需要關注客戶,去官僚化,讓靠近客戶的人做決定,并促進團隊協作。未來,每一家企業都要成為互聯式企業,雖然別的企業還能存活一段時間,但是到最后,不能滿足客戶需求的企業必然會倒閉。工業時代的分工式企業已經無法滿足互聯的客戶,趨勢不可避免,互聯只是時間問題。

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